“La femme serait vraiment l'égale de l'homme le jour où, à un poste important, on désignerait une femme incompétente”, disait la féministe Françoise Giroud. Bon ça c’est fait. On y met aussi des hommes incompétents aussi maintenant, qui pratiquent à merveille la communication non-violente qui consiste à résoudre tous les problèmes en appelant en un chat un chien.

Il est désormais interdit, voire condamnable, de dire à quelqu’un qu’il est nul, gros, con, débrayé, idiot, envahissant, puant, incompétent et autres vérités qui dérangent.

Cela conduit des entreprises, des organisations, des civilisations à une autocensure qui mène à une sous-performance glorifiée. Jamais de feedback clair, direct et brutal. De la bouillie pour tous. Et moi la bouillie, ça me fait bouillir.

En 1995, Steve Jobs évoque longuement sa philosophie dans une célèbre interview qui est une masterclass de leadership et de business. Et le moins que l’on puisse dire, c’est que c’est brutal.

D’abord Jobs annonce la couleur: il ne veut pas le bonheur, l’harmonie et le confort, il veut le résultat. Si on préfère glander que vivre, on va pas aimer ce qu’il dit. Je vous ai traduit un extrait de l’interview ci-après. Mais je vais en sortir les principes qui nous intéressent pour mettre en valeur la communication violente.

J'ai donc construit une grande partie de mon succès en trouvant ces personnes vraiment douées, en ne me contentant pas des joueurs B et C, mais en recherchant les joueurs A, et j'ai découvert quelque chose. J'ai découvert que lorsque vous réunissez suffisamment de joueurs A, lorsque vous faites un travail incroyable pour trouver cinq de ces joueurs A, ils aiment vraiment travailler les uns avec les autres parce qu'ils n'ont jamais eu l'occasion de le faire auparavant. Et ils ne veulent pas travailler avec les joueurs B et C. Ils s'autosurveillent et ne veulent plus engager que des joueurs A, ce qui permet de créer des poches de joueurs A et de propager le phénomène. C'est ainsi que se présentait l'équipe Mac. Ils étaient tous des joueurs[...]

Quand on a des gens vraiment bons, ils savent qu'ils sont vraiment bons, et on n'a pas besoin de ménager l'ego des gens, et ce qui compte vraiment, c'est le travail. Et tout le monde le sait. C'est tout ce qui compte, c'est le travail. On compte sur les gens pour faire des pièces spécifiques du puzzle. Et la chose la plus importante, je pense, que vous puissiez faire pour quelqu'un qui est vraiment bon et sur qui on compte vraiment, c'est de lui faire remarquer que son travail n'est pas assez bon. Et de le faire très clairement, en expliquant pourquoi, et de le remettre sur la bonne voie. Et vous devez le faire d'une manière qui ne remette pas en question votre confiance en leurs capacités, mais qui ne laisse pas trop de place à l'interprétation que le travail qu'ils ont fait pour cette chose en particulier n'est pas assez bon pour soutenir l'objectif de l'équipe. Et c'est une chose difficile à faire. J'ai toujours adopté une approche très directe. Et je pense que si vous parlez aux gens qui ont travaillé avec moi, les meilleurs ont trouvé cela bénéfique. D'autres ont détesté. Et je suis aussi l'une de ces personnes qui ne se soucient pas vraiment d'avoir raison. Ce qui m'importe, c'est de réussir. Vous trouverez donc beaucoup de gens qui vous diront que j'avais une opinion bien arrêtée et qu'ils ont présenté des preuves du contraire, et cinq minutes plus tard, j'ai complètement changé d'avis. Parce que je suis comme ça. Cela ne me dérange pas d'avoir tort. J'admets que je me trompe souvent. Cela n'a pas beaucoup d'importance pour moi. Ce qui m'importe, c'est que nous fassions ce qu'il faut.

Les conditions pour la communication franche et directe sont donc:

• Des gens compétents, et assurés de leur propre compétence ce qui fait qu’ils n’ont aucun problème à prendre la critique, pas d’ego mal placé
• Des gens qui s’amusent à ce qu’ils font et qui aiment être avec des gens comme eux parce qu’ils peuvent y parler librement sans censure
• Des gens qui acceptent les changements d’idées en fonction des circonstances pratiques
• Des gens qui préfèrent la vérité à l’univers falsifié des relations sociales

Ceux qui sont mauvais, hypersensibles agressés par la moindre remarque, qui s’ennuient dans leur vie et dans leur boulot, il ne faut pas les mélanger avec les premiers parce qu’ils n’y seront pas heureux et finiront par réaliser l’effet sadim (c’est l’effet Midas à l’envers: au lieu de transformer ce qu’ils touchent en or, ils transforment tout ce qu’ils touchent en merde).

Traduction de l'interview complète

Introduction

• *Je m'appelle Bob Cringely. Il y a seize ans, alors que je réalisais ma série télévisée, Triumph of the Nerds, j'ai interviewé Steve Jobs. C'était en 1995. Dix ans plus tôt, Steve avait quitté Apple à la suite d'une lutte acharnée avec John Sculley, le PDG qu'il avait fait entrer dans l'entreprise. Au moment de notre entretien, Steve dirigeait NeXT, la société d'informatique de niche qu'il avait fondée après avoir quitté Apple. Nous étions loin de nous douter qu'en l'espace de 18 mois, il vendrait NeXT à Apple et que, six mois plus tard, il en prendrait la direction. Comme cela se passe à la télévision, nous n'avons utilisé qu'une partie de cette interview dans la série. Et pendant des années, nous avons cru que l'interview était perdue à jamais parce que la bande maîtresse avait disparu lors de son transport de Londres aux États-Unis dans les années 1990. Puis, il y a quelques jours, le réalisateur de la série, Paul Sen, a retrouvé une copie VHS de cette interview dans son garage. Il existe très peu d'interviews télévisées de Steve Jobs, et presque aucune bonne. Elles font rarement preuve du charisme, de la franchise et de la vision qui caractérisent cette interview. C'est pourquoi, en hommage à cet homme extraordinaire, voici cette interview dans son intégralité. La plus grande partie de cette interview n'a jamais été vue auparavant.

L'entrée de Job dans les ordinateurs personnels

Cringely : So how did you get involved with personal computers? (Alors, comment avez-vous été impliqué dans les ordinateurs personnels ?)

Jobs : Hmm. Eh bien, je suis tombé sur mon premier ordinateur quand j'avais 10 ou 11 ans. J'ai du mal à me souvenir de ce qui s'est passé à l'époque. Mais je suis un vieux fossile maintenant. Je suis un vieux fossile. Quand j'avais 10 ou 11 ans, c'était il y a environ 30 ans. Personne n'avait jamais vu d'ordinateur. Tout au plus les avait-on vus dans des films, ces grosses boîtes avec des ronflements... Pour une raison ou une autre, ils se fixaient sur les lecteurs de bandes magnétiques comme étant l'icône de l'ordinateur, ou sur des lumières clignotantes en quelque sorte. Personne n'en avait jamais vu. C'étaient des choses très mystérieuses, très puissantes, qui faisaient quelque chose en arrière-plan. En voir un et pouvoir l'utiliser était donc un véritable privilège à l'époque. Je suis entré à la NASA, au centre de recherche Ames. J'ai pu utiliser un terminal en temps partagé. Je n'ai donc pas vu l'ordinateur, mais j'ai vu un terminal en temps partagé. Et à cette époque... Encore une fois, il est difficile de se rappeler à quel point c'était primitif. Il n'existait pas d'ordinateur doté d'un écran vidéo graphique. C'était littéralement une imprimante. C'était une imprimante télétype avec un clavier dessus. On entrait les commandes au clavier, on attendait un moment et l'appareil se mettait à fonctionner... Et il vous donnait un résultat. Mais même avec cela, il était remarquable, surtout pour un enfant de 10 ans, de pouvoir écrire un programme en BASIC, disons, ou en FORTRAN. Et en fait, cette machine prenait votre idée, l'exécutait et vous renvoyait des résultats. Et si ces résultats correspondaient à ceux que vous aviez prédits, votre programme fonctionnait vraiment. C'était une expérience incroyablement excitante. J'ai donc été captivé par l'ordinateur. Pour moi, l'ordinateur était encore un peu mystérieux, parce qu'il se trouvait à l'autre bout de ce fil et que je n'avais jamais vraiment vu l'ordinateur lui-même. Par la suite, j'ai eu l'occasion de visiter des ordinateurs et d'en voir l'intérieur. Puis j'ai fait partie de ce groupe chez Hewlett-Packard. À l'âge de 12 ans, j'ai appelé Bill Hewlett, qui vivait à Hewlett-Packard à l'époque. Encore une fois, cela date, mais il n'y avait pas de numéro de téléphone sur liste rouge à l'époque. Je n'avais donc qu'à regarder dans le livre, et j'ai cherché son nom. Il a répondu au téléphone et j'ai dit : "Bonjour, je m'appelle Steve Jobs. Vous ne me connaissez pas, mais j'ai 12 ans, et je construis un compteur de fréquence, et j'aimerais avoir des pièces de rechange." Il m'a parlé pendant environ 20 minutes. Je ne l'oublierai jamais. Il m'a donné les pièces, mais il m'a aussi donné un emploi chez Hewlett-Packard cet été-là. J'avais alors 12 ans. Cela a eu une influence remarquable sur moi. Hewlett-Packard était vraiment la seule entreprise que j'avais vue dans ma vie à cet âge-là, et cela a formé ma vision de ce qu'était une entreprise, et de la façon dont elle traitait ses employés.** À l'époque, on ne connaissait pas le cholestérol. Mais à l'époque, ils avaient l'habitude d'apporter une grande quantité de beignets et de café à 10 heures tous les matins. Tout le monde prenait une pause café et beignets. Ce genre de petites choses montrait clairement que l'entreprise reconnaissait que ses employés constituaient sa véritable valeur. J'ai commencé à me rendre dans leurs laboratoires de recherche de Palo Alto tous les mardis soirs avec un petit groupe de personnes pour rencontrer certains de leurs chercheurs, et j'ai vu le premier ordinateur de bureau jamais fabriqué, le Hewlett-Packard 9100. Il était à peu près aussi grand qu'une valise, mais il était équipé d'un petit écran à tube cathodique et il était complètement autonome. Il n'y avait pas de câble qui partait derrière le rideau quelque part. J'en suis tombé amoureux. On pouvait le programmer en BASIC et en APL. Pendant des heures, je me rendais chez Hewlett-Packard, je restais près de cette machine et j'écrivais des programmes. C'était les premiers jours. C'est aussi à cette époque que j'ai rencontré Steve Wozniak. En fait, peut-être un peu plus tôt, quand j'avais 14 ou 15 ans. Nous avons tout de suite sympathisé. C'était la première personne que je rencontrais qui en savait plus que moi sur l'électronique, et je l'aimais beaucoup. Il avait peut-être cinq ans de plus que moi. Il était parti à l'université et s'était fait renvoyer pour avoir fait des farces, il vivait avec ses parents et allait à De Anza, le collège local. Nous sommes devenus rapidement amis et avons commencé à faire des projets ensemble. Nous avons lu l'histoire, dans le magazine Esquire, de ce type nommé Captain Crunch qui pouvait soi-disant passer des appels téléphoniques gratuits. Vous en avez entendu parler, j'en suis sûr. Et là encore, nous avons été captivés. Comment quelqu'un pouvait-il faire cela ? Nous avons pensé qu'il s'agissait d'un canular. Nous avons commencé à fouiller les bibliothèques, à la recherche des tonalités secrètes qui permettraient de faire cela. Il se trouve qu'un soir, nous étions au Stanford Linear Accelerator Center et, dans les entrailles de leur bibliothèque technique, tout au fond de la dernière étagère, nous avons trouvé un journal technique d'AT&T qui expliquait tout cela. C'est un autre moment que je n'oublierai jamais. Quand nous avons vu ce journal, nous nous sommes dit : "Mon Dieu ! Tout est vrai." Nous avons donc entrepris de construire un appareil capable de produire ces tonalités. Et cela fonctionnait de la manière suivante : lorsque vous passez un appel longue distance, vous entendez... (imitant les tonalités) N'est-ce pas ? En arrière-plan ? Il s'agissait de tonalités qui ressemblaient à la tonalité que vous pouvez émettre sur votre téléphone, mais elles étaient d'une fréquence différente, et vous ne pouviez donc pas les émettre. Il s'est avéré que c'était le signal d'un ordinateur téléphonique à un autre qui contrôlait les ordinateurs du réseau. Et AT&T a commis une erreur fatale lorsqu'elle a conçu le réseau téléphonique original, le réseau téléphonique numérique, en plaçant le signal d'un ordinateur à l'autre sur la même bande que votre voix, ce qui signifie que si vous pouviez émettre ces mêmes signaux, vous pouviez les faire passer directement par le combiné. Et littéralement, tout le réseau téléphonique international AT&T pensait que vous étiez un ordinateur AT&T. Au bout de trois semaines, nous avons donc fini par construire une boîte de ce type qui fonctionnait. Je me souviens que le premier appel que nous avons passé était à Los Angeles, chez l'un des parents de Woz à Pasadena. On s'est trompé de numéro, mais on a réveillé un type au milieu de la nuit, et on lui criait : "Vous ne comprenez pas qu'on a fait cet appel gratuitement ?" Et cette personne n'a pas apprécié. Mais c'était miraculeux, et nous avons construit ces petites boîtes pour faire de la boxe bleue, comme on l'appelait, et nous avons mis un petit mot au fond de ces boîtes. Notre logo était : "Il a le monde entier entre ses mains." Et ça a marché. Nous avons construit la meilleure boîte bleue du monde. Elle était entièrement numérique. Aucun réglage. Vous pouviez donc vous rendre à une cabine téléphonique et prendre un câble jusqu'à White Plains, puis un satellite jusqu'en Europe, puis jusqu'en Turquie, puis un câble jusqu'à Atlanta. Et vous pouviez faire le tour du monde. On pouvait faire le tour du monde cinq ou six fois, parce qu'on apprenait tous les codes pour entrer dans les satellites et tout ça. Et puis, on pouvait appeler la cabine téléphonique d'à côté, et donc on pouvait crier dans le téléphone, et après environ une minute, ça sortait par l'autre téléphone. C'était miraculeux. On pourrait se demander ce qu'il y a de si intéressant là-dedans. Ce qui est intéressant, c'est que nous étions jeunes. Et ce que nous avons appris, c'est que nous pouvions construire nous-mêmes quelque chose qui pouvait contrôler des milliards de dollars d'infrastructures dans le monde. C'est ce que nous avons appris. Nous ne savions pas grand-chose. Nous pouvions construire une petite chose qui pouvait contrôler une chose géante. C'était une leçon incroyable. Je ne pense pas qu'il y aurait jamais eu d'ordinateur Apple s'il n'y avait pas eu de boxe bleue.

Cringeley : Woz a dit que vous aviez appelé le Pape ?

Jobs : Oui, nous avons appelé le Pape. Il s'est fait passer pour Henry Kissinger. Nous avons obtenu le numéro du Vatican et nous avons appelé le Pape. Et ils ont commencé à réveiller les gens dans la hiérarchie. Je ne sais pas, les cardinaux et ceci et cela. Ils ont même envoyé quelqu'un réveiller le pape quand, finalement, nous avons éclaté de rire et qu'ils ont réalisé que nous n'étions pas Henry Kissinger. Nous n'avons donc jamais pu parler au Pape, mais c'était très drôle.

Cringeley : Alors, le passage des boîtes bleues aux ordinateurs personnels, qu'est-ce qui l'a déclenché ?

Jobs : Eh bien... La nécessité, dans le sens où il y avait des ordinateurs à temps partagé disponibles, et il y avait une société de temps partagé à Mountain View sur laquelle nous pouvions obtenir du temps libre. Mais nous avions besoin d'un terminal, et nous n'avions pas les moyens d'en acheter un, alors nous en avons conçu et construit un. Et c'est la première chose que nous avons faite. Nous avons construit ce terminal. Et donc, ce qu'était un Apple I, c'était vraiment une extension de ce terminal en mettant un microprocesseur à l'arrière. Voilà ce que c'était. Nous avons donc d'abord construit le terminal, puis l'Apple I. Nous l'avons vraiment construit pour nous-mêmes, car nous ne pouvions rien acheter. Nous récupérions des pièces ici et là, et nous construisions tout cela à la main. Il fallait 40 à 80 heures pour en construire un, et ils se cassaient toujours parce qu'il y avait tous ces petits fils. Il s'est avéré que beaucoup de nos amis voulaient aussi les construire. Et même s'ils pouvaient récupérer la plupart des pièces, ils n'avaient pas les compétences que nous avions acquises en nous entraînant à les construire. Nous avons donc fini par les aider à construire la plupart de leurs ordinateurs, ce qui nous prenait beaucoup de temps. Et nous nous sommes dit que si nous pouvions fabriquer ce qu'on appelle un circuit imprimé, c'est-à-dire un morceau de fibre de verre avec du cuivre gravé des deux côtés pour former les fils, nous pourrions construire un ordinateur... Nous pourrions construire un Apple I en quelques heures au lieu de 40 heures. Si nous n'en avions qu'un seul, nous pourrions le vendre à tous nos amis pour le même prix que celui que nous avons payé pour le fabriquer, et nous serions remboursés. Tout le monde serait heureux et nous aurions à nouveau une vie. C'est ce que nous avons fait. J'ai vendu mon bus Volkswagen, Steve a vendu sa calculatrice, et nous avons eu assez d'argent pour payer un de nos amis pour qu'il fasse les dessins nécessaires à la fabrication d'un circuit imprimé. Nous avons fabriqué quelques circuits imprimés et nous en avons vendu quelques-uns à nos amis. J'essayais de vendre le reste pour pouvoir récupérer notre Microbus et notre calculatrice. Je suis entré dans le premier magasin d'informatique au monde, le Byte Shop de Mountain View, je crois, sur El Camino. Il s'est métamorphosé en librairie pour adultes quelques années plus tard. Mais à ce moment-là, c'était le Byte Shop. Le gérant, je crois qu'il s'appelait Paul Terrell, m'a dit : "J'en prends 50." J'ai dit : "C'est super." Il m'a dit : "Mais je veux qu'ils soient entièrement assemblés." Nous n'avions jamais pensé à cela auparavant. Nous avons donc réfléchi à la question et nous nous sommes dit : "Pourquoi pas ? Pourquoi ne pas essayer ?" J'ai donc passé les jours suivants au téléphone à discuter avec des distributeurs de pièces électroniques. Nous ne savions pas ce que nous faisions. Nous leur avons dit : "Voici les pièces dont nous avons besoin. "Nous nous sommes dit que nous allions acheter 100 jeux de pièces, en fabriquer 50, les vendre à Byte Shop pour le double de ce qu'il nous en coûtait pour les fabriquer, ce qui nous permettait de payer la totalité des 100 jeux, et qu'il nous en resterait 50, que nous pourrions vendre pour faire des bénéfices. Nous avons donc convaincu ces distributeurs de nous fournir les pièces sur la base d'un crédit net de 30 jours. Nous n'avions aucune idée de ce que cela signifiait. "30 jours nets ? Bien sûr." "Signez ici." Nous avions donc 30 jours pour les payer. Nous avons donc acheté les pièces, fabriqué les produits et vendu 50 d'entre eux au Byte Shop de Palo Alto, et nous avons été payés en 29 jours. Nous avons ensuite payé les fournisseurs de pièces détachées dans les 30 jours, et nous sommes entrés en activité. Mais nous avons connu la crise classique de réalisation des bénéfices de Marx, en ce sens que notre bénéfice n'était pas dans une monnaie liquide, mais dans 50 ordinateurs qui se trouvaient dans un coin. Tout d'un coup, nous avons dû nous demander comment nous allions réaliser nos profits. On a donc commencé à penser à la distribution : "Y a-t-il d'autres magasins d'informatique ?" Nous avons commencé à appeler les autres magasins d'informatique dont nous avions entendu parler dans tout le pays, et nous nous sommes lancés dans les affaires de cette façon.

À propos de l'investissement de Mike Markkula dans Apple

Cringeley : Le troisième personnage clé dans la création d'Apple a été l'ancien cadre d'Intel, Mike Markkula. J'ai demandé à Steve comment il était arrivé à bord.

Jobs : Nous étions en train de concevoir l'Apple II, et nous avions des ambitions beaucoup plus élevées pour l'Apple II. Les ambitions de Woz étaient d'ajouter des graphiques en couleur. Mon ambition était que... Il était très clair pour moi que même s'il y avait un tas de bricoleurs qui pouvaient assembler leurs propres ordinateurs ou au moins prendre notre carte et ajouter les transformateurs pour l'alimentation électrique, le boîtier et le clavier, et cetera, et aller chercher le reste du matériel. Pour chacun d'entre eux, il y avait un millier de personnes qui ne pouvaient pas faire cela, mais qui voulaient s'amuser avec la programmation. Des amateurs de logiciels. Tout comme je l'avais été à l'âge de 10 ans, en découvrant cet ordinateur. Mon rêve pour l'Apple II était donc de vendre le premier véritable ordinateur emballé. Un ordinateur personnel emballé où il n'était pas nécessaire d'être un amateur de matériel informatique. En combinant ces deux rêves, nous avons conçu le produit. J'ai trouvé un designer, nous avons conçu l'emballage et tout le reste, nous voulions le fabriquer en plastique et tout était prêt. Mais nous avions besoin d'argent pour l'outillage du boîtier et d'autres choses de ce genre. Nous avions besoin de quelques centaines de milliers de dollars. Comme cela dépassait largement nos moyens, j'ai cherché du capital-risque. Je suis tombé sur un investisseur en capital-risque, Don Valentine, qui est venu au garage. Il a dit plus tard que j'avais l'air d'un renégat de la race humaine. C'était sa fameuse citation. Il m'a dit qu'il n'était pas prêt à investir dans notre entreprise, mais qu'il m'avait recommandé quelques personnes susceptibles de le faire, et l'une d'entre elles était Mike Markkula. J'ai donc appelé Mike au téléphone et Mike est venu. Mike avait pris sa retraite à l'âge de 30 ou 31 ans chez Intel. Il y était chef de produit et avait obtenu un peu d'actions, et avait gagné environ un million de dollars en stock-options, ce qui à l'époque représentait beaucoup d'argent. Il investissait dans des transactions pétrolières et gazières et restait à la maison pour faire ce genre de choses. Je pense qu'il était impatient de se lancer à nouveau dans quelque chose, et Mike et moi nous sommes très bien entendus. **Mike m'a dit : "D'accord, j'investirai après quelques semaines." Et j'ai dit, "Non. Non. Nous ne voulons pas de votre argent. Nous avons donc convaincu Mike de s'engager à nos côtés en tant que partenaire à part entière. Mike a donc investi de l'argent, Mike s'est investi lui-même, et nous avons pris cette conception qui était pratiquement terminée avec l'Apple II, nous l'avons équipée et nous l'avons annoncée quelques mois plus tard à la West Coast Computer Faire.

Cringeley : À quoi cela ressemblait-il ?

Jobs : C'était génial. Nous avons eu ce qu'il y avait de mieux. La West Coast Computer Faire était petite à l'époque, mais pour nous, elle était très grande. Nous avions donc un stand fantastique. Nous avions une télévision à projection montrant l'Apple II et ses graphiques, qui paraissent aujourd'hui très rudimentaires, mais qui, à l'époque, étaient de loin les graphiques les plus avancés sur un ordinateur personnel. Et je pense... Mon souvenir est que nous avons volé la vedette. De nombreux revendeurs et distributeurs ont commencé à faire la queue, et nous avons démarré.

La réflexion sur la gestion d'une entreprise prospère

Cringeley : Quel âge aviez-vous ?

Jobs : 21.

Cringeley : Vous avez 21 ans, vous êtes un grand succès. Vous vous êtes débrouillé tout seul. Vous n'avez pas de formation particulière dans ce domaine. Comment apprend-on à diriger une entreprise ?

Jobs : **Tout au long de mes années en entreprise, j'ai découvert quelque chose, à savoir que je demandais toujours pourquoi vous faisiez les choses. Et les réponses que vous obtenez invariablement sont : "Oh, c'est juste la façon dont c'est fait." Personne ne sait pourquoi il fait ce qu'il fait. Personne ne réfléchit vraiment aux choses dans les entreprises. C'est ce que j'ai constaté. Je vais vous donner un exemple. Lorsque nous construisions nos Apple Is' dans le garage, nous savions exactement ce qu'ils coûtaient. Lorsque nous sommes entrés dans une usine à l'époque de l'Apple II, la comptabilité avait cette notion de coût standard, où l'on fixait un coût standard, et à la fin d'un trimestre, on l'ajustait avec un écart. Et après environ six mois de recherches, je me suis rendu compte que la raison pour laquelle vous faites cela est que vous n'avez pas de contrôles suffisamment bons pour savoir combien cela coûte, alors vous devinez, et vous corrigez votre estimation à la fin du trimestre, et la raison pour laquelle vous ne savez pas combien cela coûte est que vos systèmes d'information ne sont pas assez bons. Mais personne ne l'a dit de cette façon. Ainsi, plus tard, lorsque nous avons conçu cette usine automatisée pour Macintosh, nous avons pu nous débarrasser d'un grand nombre de ces concepts archaïques et savoir exactement ce que quelque chose coûtait à la seconde près. Ainsi, dans le monde des affaires, beaucoup de choses sont... J'appelle cela du folklore. Elles sont faites parce qu'elles ont été faites hier et avant-hier. Cela signifie que si vous êtes prêt à poser beaucoup de questions, à réfléchir et à travailler dur, vous pouvez apprendre le commerce assez rapidement. Ce n'est pas la chose la plus difficile au monde. Ce n'est pas la science infuse.

Pourquoi tout le monde devrait apprendre la programmation

Cringeley : Lorsque vous êtes entré en contact avec ces ordinateurs et que vous les avez inventés, et avant cela, lorsque vous travailliez sur la HP 9100, vous avez parlé d'écrire des programmes. Quel genre de programmes ? Qu'est-ce que les gens faisaient vraiment avec ces choses ?

Jobs : Hmm... Vous voyez, ce que nous en faisions... Eh bien, je vais vous donner un exemple simple. Lorsque nous avons conçu notre boîte bleue, nous avons écrit beaucoup de programmes personnalisés pour nous aider à la concevoir, et pour faire une grande partie du travail de chien pour utiliser les termes de calcul des fréquences maîtresses avec des sous-diviseurs pour obtenir d'autres fréquences et des choses comme ça. Nous avons beaucoup utilisé l'ordinateur. Et pour calculer la quantité d'erreurs que nous obtiendrions dans les fréquences, et la quantité que nous pouvions tolérer. Nous les avons donc utilisés dans notre travail. Mais surtout, cela n'avait rien à voir avec une utilisation pratique. Il s'agissait de les utiliser comme un miroir de votre processus de pensée, pour apprendre à penser. Je pense que tout le monde dans ce pays devrait apprendre à programmer un ordinateur, à apprendre un langage informatique, parce que cela vous apprend à penser. C'est comme aller à l'école de droit. Je ne pense pas que tout le monde devrait être avocat, mais je pense qu'il serait utile d'aller à la faculté de droit parce que cela vous apprend à penser d'une certaine manière. De la même manière que la programmation informatique vous apprend, d'une manière légèrement différente, à penser. Je considère donc l'informatique comme un art libéral. Cela devrait être quelque chose que tout le monde apprend.** Prend une année dans sa vie, l'un des cours qu'il prend est d'apprendre à programmer.

Cringeley : Oui, mais j'ai appris l'APL, ce qui explique en partie pourquoi je traverse la vie de travers.

Jobs : Avec le recul, vous considérez que c'est une expérience enrichissante qui vous a appris à penser différemment, ou pas ?

Cringeley : Euh, non. Pas particulièrement. D'autres langages le sont peut-être davantage, mais j'ai commencé par l'APL.

Sur ce que c'est que de devenir riche

Cringeley : Il est évident que l'Apple II a été un succès retentissant. Incroyablement. La société a connu une croissance fulgurante et a fini par être cotée en bourse, ce qui vous a permis de devenir très riches. Qu'est-ce que cela fait de devenir riche ?

Jobs : C'est très intéressant. Je valais environ plus d'un million de dollars à 23 ans, plus de 10 millions de dollars à 24 ans et plus de 100 millions de dollars à 25 ans. Et ce n'était pas si important parce que je n'ai jamais fait ça pour l'argent. Je pense que l'argent est une chose merveilleuse parce qu'il vous permet de faire des choses. Il vous permet d'investir dans des idées qui ne sont pas rentables à court terme, etc. Mais, surtout à ce moment de ma vie, ce n'était pas la chose la plus importante. Le plus important, c'était l'entreprise, les gens, les produits que nous fabriquions, ce que nous allions permettre aux gens de faire avec ces produits, alors je n'y ai pas beaucoup pensé. Je n'ai jamais vendu d'actions. J'étais simplement convaincu que l'entreprise se porterait très bien à long terme.

La visite inoubliable du Xerox PARC

Cringeley : Le travail de pionnier effectué au centre de recherche Xerox de Palo Alto, que Steve a visité pour la première fois en 1979, a joué un rôle central dans le développement de l'ordinateur personnel.

Jobs : Trois ou quatre personnes n'arrêtaient pas de me harceler pour que je me rende au Xerox PARC et que je voie ce qu'ils faisaient, et c'est ce que j'ai fait. J'y suis allé. Ils ont été très gentils et m'ont montré ce sur quoi ils travaillaient, et ils m'ont montré, mais j'étais tellement aveuglé par le premier que l'une des choses qu'ils m'ont montrées était la programmation orientée objet. Ils m'ont montré ça, mais je ne l'ai même pas vu. L'autre chose qu'ils m'ont montrée était, en fait, un système informatique en réseau. Ils avaient plus de 100 ordinateurs Alto, tous en réseau, utilisant le courrier électronique, etc. Je ne l'ai même pas vu. J'ai été aveuglé par la première chose qu'ils m'ont montrée, à savoir l'interface utilisateur graphique. J'ai pensé que c'était la meilleure chose que j'avais jamais vue dans ma vie. Maintenant, rappelez-vous, c'était très imparfait. Ce que nous avons vu était incomplet. Ils avaient fait un tas de choses de travers, mais nous ne le savions pas à l'époque. Le germe de l'idée était là et ils l'avaient très bien fait. Au bout de dix minutes, il m'est apparu évident que tous les ordinateurs fonctionneraient un jour de cette manière. C'était évident. On pouvait discuter du nombre d'années que cela prendrait, on pouvait discuter des gagnants et des perdants, mais on ne pouvait pas discuter de l'inévitabilité. C'était tellement évident. Vous auriez ressenti la même chose si vous aviez été là.

Cringeley : Ce sont les mots exacts utilisés par Paul Allen. C'est très intéressant. Vous l'avez vu, puis vous avez ramené des gens avec vous ? Et que s'est-il passé la fois suivante ? Ils t'ont demandé de calmer tes ardeurs pendant un certain temps ?

Jobs : Non.

Cringeley : Non ? Eh bien, Adele Goldberg dit le contraire. Et elle a dit qu'elle s'est opposée à cette mesure pendant 3 heures et qu'ils vous ont emmené ailleurs et vous ont montré d'autres choses pendant qu'elle discutait.

Jobs : Oh ! Oh ! Tu veux dire qu'ils étaient réticents à nous montrer la démo ?

Cringeley : Elle l'était.

Jobs : Oh, d'accord. Eh bien, je n'en ai aucune idée. Mais ils nous ont montré. Et c'est bien qu'ils nous l'aient montré, parce que la technologie s'est effondrée chez Xerox.

Cringeley : Oui, pourquoi ?

Sur l'échec de Xerox (en ignorant les gens du produit)

Jobs : Oh, j'y ai beaucoup réfléchi. Et j'en ai appris davantage à ce sujet avec John Sculley plus tard, et je pense que je le comprends maintenant assez bien. Ce qui se passe, c'est que, comme avec John Sculley... John venait de PepsiCo, et ils changeaient leurs produits au maximum une fois tous les dix ans. Pour eux, un nouveau produit était, par exemple, une nouvelle taille de bouteille, n'est-ce pas ? Donc, si vous étiez un spécialiste des produits, vous ne pouviez pas vraiment changer le cours de l'entreprise. Qui a donc influencé le succès de PepsiCo ? Les commerciaux et les spécialistes du marketing. Par conséquent, ce sont eux qui ont été promus et qui ont dirigé l'entreprise. Pour PepsiCo, cela aurait pu être une bonne chose. Mais il s'avère que la même chose peut se produire dans les entreprises technologiques qui obtiennent des monopoles. Comme IBM et Xerox. Si vous étiez responsable d'un produit chez IBM ou Xerox... Vous fabriquez une meilleure photocopieuse ou un meilleur ordinateur. Et alors ? Lorsque vous avez une part de marché monopolistique, l'entreprise n'est pas plus performante. Les personnes qui peuvent rendre l'entreprise plus performante sont donc les vendeurs et les spécialistes du marketing, et ce sont eux qui finissent par diriger les entreprises. Les spécialistes des produits sont écartés des forums de décision. Et les entreprises oublient ce que signifie fabriquer de bons produits. La sensibilité et le génie du produit qui les ont amenés à cette position monopolistique sont détruits par des personnes qui dirigent ces entreprises et qui n'ont aucune idée de ce qu'est un bon produit par rapport à un mauvais produit. Ils n'ont aucune idée du savoir-faire nécessaire pour transformer une bonne idée en un bon produit. Et ils n'ont généralement pas le sentiment, dans leur cœur, de vouloir vraiment aider les clients. C'est ce qui s'est passé chez Xerox. Les gens de Xerox PARC avaient l'habitude d'appeler les gens qui dirigeaient Xerox des "têtes de toner", et ils avaient juste... Ces têtes de toner venaient à Xerox PARC, et ils n'avaient aucune idée de ce qu'ils voyaient. Le toner est ce que l'on met dans une photocopieuse. Le toner que l'on ajoute à un copieur industriel. En fait, il s'agissait de responsables de photocopieuses qui n'avaient aucune idée de ce qu'était un ordinateur ou de ce qu'il pouvait faire. Ils se sont donc contentés d'arracher la défaite à la plus grande victoire de l'industrie informatique. Aujourd'hui, Xerox aurait pu détenir l'ensemble du secteur informatique. Elle aurait pu être une entreprise dix fois plus grande qu'elle. Elle aurait pu être IBM. Elle aurait pu être l'IBM des années 90. Elle aurait pu être le Microsoft des années 90. Donc... Mais de toute façon, c'est de l'histoire ancienne. Cela n'a plus vraiment d'importance.

Cringeley : Bien sûr. Vous avez parlé d'IBM. Quand IBM est entré sur le marché, est-ce que cela vous a intimidé chez Apple ?

Jobs : Oh, bien sûr. Apple était une entreprise d'un milliard de dollars. Et voici qu'IBM, à l'époque, une entreprise d'environ 30 milliards de dollars, entre sur le marché. Bien sûr, c'était le cas. C'était très effrayant. Mais nous avons commis une très grosse erreur. Le premier produit d'IBM était terrible. Il était vraiment mauvais. Et nous avons commis l'erreur de ne pas réaliser que beaucoup d'autres personnes avaient un intérêt direct à aider IBM à l'améliorer. S'il n'y avait eu qu'IBM, la société se serait effondrée et aurait brûlé. Mais IBM a eu, je pense, une approche géniale, qui a consisté à faire en sorte que beaucoup d'autres personnes aient un intérêt direct dans sa réussite. Et c'est ce qui les a sauvés à la fin.

Sur la mise en œuvre d'une vision et sur les raisons pour lesquelles certaines entreprises échouent dans ce domaine

Cringeley : Vous êtes donc revenu de votre visite à Xerox PARC avec une vision. Et comment avez-vous mis en œuvre cette vision ?

Jobs : J'ai réuni nos meilleurs éléments et j'ai commencé à les faire travailler sur ce projet. Le problème, c'est que nous avions embauché un groupe de personnes de Hewlett-Packard. Et ils n'ont pas compris l'idée. Ils n'ont pas compris. Je me souviens d'avoir eu des discussions dramatiques avec certaines de ces personnes qui pensaient que la chose la plus cool en matière d'interface utilisateur était les touches de fonction en bas de l'écran. Ils n'avaient aucune idée des polices de caractères à espacement proportionnel, ni de la souris. En fait, je me souviens de m'être disputé avec ces gens, qui me criaient qu'il nous faudrait cinq ans pour concevoir une souris et qu'elle coûterait 300 dollars. J'ai fini par en avoir assez. Je suis sorti, j'ai trouvé David Kelley Design et je lui ai demandé de me concevoir une souris. Et en 90 jours, nous avions une souris que nous pouvions fabriquer pour 15 dollars et qui était d'une fiabilité phénoménale. J'ai donc constaté que, d'une certaine manière, Apple n'avait pas le calibre de personnes nécessaire pour s'emparer de cette idée à bien des égards. Il y avait bien une équipe de base, mais il y avait une équipe plus large qui venait principalement de Hewlett-Packard et qui n'avait pas la moindre idée de ce qui se passait.

Cringeley : C'est là qu'intervient la question du professionnalisme. Il y a un côté sombre et un côté lumineux, n'est-ce pas ?

Jobs : Eh bien, non. Vous savez ce que c'est ? Non, ce n'est pas l'ombre et la lumière. C'est que les gens sont désorientés. Les entreprises sont désorientées. Lorsqu'elles commencent à grossir, elles veulent reproduire leur succès initial. Et beaucoup d'entre elles pensent qu'il y a une certaine magie dans le processus de création de ce succès. Elles commencent donc à essayer d'institutionnaliser les processus dans l'ensemble de l'entreprise. Et très vite, les gens ont l'impression que le processus est le contenu. Et c'est, en fin de compte, la chute d'IBM. IBM dispose des meilleurs spécialistes des processus au monde. Ils ont juste oublié le contenu. Et c'est ce qui s'est passé un peu chez Apple aussi. Nous avions beaucoup de gens qui étaient excellents dans la gestion des processus. Ils n'avaient tout simplement pas la moindre idée du contenu. Au cours de ma carrière, j'ai découvert que les meilleurs éléments sont ceux qui comprennent vraiment le contenu et qui sont difficiles à gérer. Mais vous vous en accommodez parce qu'ils sont excellents dans leur contenu. Et c'est ce qui fait les grands produits. Ce n'est pas le processus, c'est le contenu. C'est le contenu. Nous avons donc eu un peu ce problème chez Apple. Et ce problème a finalement abouti au Lisa, qui a eu ses moments de gloire. D'une certaine manière, il était très en avance sur son temps, mais il n'y avait pas assez de compréhension fondamentale du contenu. Apple s'est trop éloignée de ses racines. Pour ces gars de Hewlett-Packard, 10 000 dollars, c'était bon marché. Pour notre marché, pour nos canaux de distribution, 10 000 dollars, c'était impossible. Nous avons donc fabriqué un produit qui ne correspondait pas du tout à la culture de notre entreprise, à son image, à ses canaux de distribution et à ses clients actuels. Aucun d'entre eux ne pouvait se permettre un tel produit. Et ce fut un échec.

Cringeley : John Couch et vous-même vous êtes battus pour la direction de Lisa. Comment cela s'est-il passé ?

Jobs : Absolument, et j'ai perdu. Je pensais que le Lisa avait de sérieux problèmes. Je pensais que Lisa allait prendre la très mauvaise direction que je viens de décrire. Et je n'ai pas réussi à convaincre suffisamment de personnes au sein de la direction d'Apple que c'était le cas et que nous dirigions l'entreprise comme une équipe pour l'essentiel. J'ai donc perdu. Et à ce moment-là... j'ai ruminé pendant quelques mois. Mais ce n'est pas très longtemps après que je me suis rendu compte que si nous ne faisions pas quelque chose ici... L'Apple II était en train de s'épuiser, et nous devions faire quelque chose avec cette technologie rapidement, sinon Apple pourrait cesser d'exister en tant que société qu'elle était. J'ai donc formé une petite équipe pour créer le Macintosh, et nous avions pour mission, de la part de Dieu, de sauver Apple. Personne d'autre ne le pensait, mais il s'est avéré que nous avions raison. Et au fur et à mesure que nous développions le Mac, il est devenu évident que c'était aussi une façon de réinventer Apple. Nous avons tout réinventé. Nous avons réinventé la fabrication. J'ai visité environ 80 usines automatisées au Japon, et nous avons construit la première usine d'ordinateurs automatisée au monde en Californie. Nous avons donc adopté le microprocesseur 68 000 que possédait Lisa. Nous avons négocié un prix qui représentait un cinquième de ce que Lisa allait payer pour lui parce que nous allions l'utiliser dans un volume beaucoup plus important. Et nous avons vraiment commencé à concevoir ce produit qui pouvait être vendu pour 1 000 dollars et qui s'appelait le Macintosh. Et nous ne l'avons pas fait. Nous aurions pu le vendre à 2 000 dollars. Mais nous l'avons vendu à 2 500 dollars. Nous avons passé quatre ans de notre vie à faire cela. Nous avons construit le produit. Nous avons construit l'usine automatisée, la machine pour construire la machine. Nous avons mis en place un système de distribution entièrement nouveau. Nous avons élaboré une approche marketing totalement différente. Et je pense que cela a plutôt bien fonctionné.

Sur l'exécution et la constitution d'une équipe motivée

Cringeley : Vous avez motivé cette équipe. Vous avez dû la guider. Construire l'équipe, la motiver, la guider, s'occuper d'elle. Nous avons interrogé de nombreuses personnes de votre équipe Macintosh. Et ce qui revient toujours, c'est votre passion, votre vision et... Comment classez-vous vos priorités là-dedans ? Qu'est-ce qui est important pour vous dans le développement d'un produit ?

Jobs : Vous savez... L'une des choses qui a vraiment nui à Apple, c'est qu'après mon départ, John Sculley a contracté une maladie très grave, et cette maladie... J'ai vu d'autres personnes l'attraper aussi. Il s'agit de la maladie qui consiste à penser qu'une très bonne idée représente 90 % du travail et qu'il suffit de dire à tous ces gens "Voici cette idée géniale" pour qu'ils se lancent et la réalisent. Le problème, c'est qu'entre une grande idée et un grand produit, il y a un énorme travail d'artisan. Et au fur et à mesure que l'idée évolue, elle change et grandit. Elle n'est jamais aussi aboutie qu'elle l'était au départ, parce qu'on en apprend beaucoup plus au fur et à mesure qu'on en découvre les subtilités, et on s'aperçoit qu'il y a d'énormes compromis à faire. Il y a certaines choses que vous ne pouvez pas faire faire aux électrons. Il y a certaines choses que vous ne pouvez pas faire faire au plastique, au verre, aux usines ou aux robots. Au fur et à mesure que l'on s'intéresse à toutes ces choses, concevoir un produit, c'est garder 5 000 choses dans son cerveau, ces concepts, et les assembler, tout en continuant à chercher à les assembler de manière nouvelle et différente pour obtenir ce que l'on veut. Et chaque jour, vous découvrez quelque chose de nouveau, qui constitue un nouveau problème ou une nouvelle occasion d'assembler ces éléments de manière un peu différente. Et c'est ce processus qui est magique. Nous avions donc beaucoup d'idées géniales lorsque nous avons commencé. Mais ce que j'ai toujours ressenti, c'est qu'une équipe de personnes qui font quelque chose en quoi elles croient vraiment, c'est comme... Quand j'étais jeune, il y avait un homme veuf qui vivait en haut de la rue. Il avait plus de 80 ans. Il avait l'air un peu effrayant. J'ai appris à le connaître un peu. Je pense qu'il m'a payé pour tondre sa pelouse ou quelque chose comme ça. Un jour, il m'a dit : "Viens dans mon garage. Je veux te montrer quelque chose." Et il a sorti ce vieux culbuteur poussiéreux. C'était un moteur, une boîte à café et une petite bande entre les deux. Et il a dit : "Venez avec moi." On est allés derrière et on a pris des pierres. Des pierres ordinaires, vieilles et laides. Nous les avons mis dans la boîte avec un peu de liquide et un peu de poudre. On a fermé la boîte et il a mis le moteur en marche en disant : "Revenez demain." Le bidon faisait du bruit pendant que les pierres tournaient. Je suis revenu le lendemain, nous avons ouvert la boîte et nous avons sorti ces magnifiques pierres polies. Les mêmes pierres communes qui étaient entrées dans la boîte, en se frottant les unes contre les autres, créant un peu de friction, créant un peu de bruit, en étaient ressorties avec ces belles pierres polies. Et cela a toujours été, dans mon esprit, ma métaphore d'une équipe travaillant très dur sur quelque chose qui la passionne : c'est grâce à l'équipe, à ce groupe de personnes incroyablement talentueuses, qui se heurtent les unes aux autres, se disputent, se battent parfois, font du bruit, et qui travaillent ensemble, qu'elles se polissent les unes les autres et qu'elles polissent les idées, et ce qui en ressort, ce sont ces très belles pierres. C'est donc difficile à expliquer, et ce n'est certainement pas le résultat d'une seule personne. Les gens aiment les symboles, alors je suis le symbole de certaines choses. Mais c'est vraiment un travail d'équipe sur le Mac. Dans ma vie, j'ai observé quelque chose assez tôt chez Apple, qui... je ne savais pas comment l'expliquer à l'époque, mais j'y ai beaucoup réfléchi depuis. Pour la plupart des choses dans la vie, l'écart dynamique entre la moyenne et la meilleure est au maximum de 2 à 1. Si vous allez à New York et que vous faites appel à un chauffeur de taxi moyen plutôt qu'au meilleur chauffeur de taxi, vous arriverez probablement à destination avec le meilleur taxi peut-être 30 % plus vite. Dans une voiture, quelle est la différence entre la moyenne et la meilleure ? Peut-être 20 %. Le meilleur lecteur de CD et un lecteur de CD moyen ? Je ne sais pas. 20%. 2-1 est une gamme dynamique importante dans la plupart des domaines de la vie. Dans les logiciels, et c'était également le cas dans le matériel, la différence entre la moyenne et la meilleure est de 50 à 1, voire de 100 à 1. Très peu de choses dans la vie sont comme ça. Mais ce dans quoi j'ai eu la chance de passer ma vie, c'est comme ça. J'ai donc construit une grande partie de mon succès en trouvant ces personnes vraiment douées, en ne me contentant pas des joueurs B et C, mais en recherchant les joueurs A, et j'ai découvert quelque chose. J'ai découvert que lorsque vous réunissez suffisamment de joueurs A, lorsque vous faites un travail incroyable pour trouver cinq de ces joueurs A, ils aiment vraiment travailler les uns avec les autres parce qu'ils n'ont jamais eu l'occasion de le faire auparavant. Et ils ne veulent pas travailler avec les joueurs B et C. Ils s'autosurveillent et ne veulent plus engager que des joueurs A, ce qui permet de créer des poches de joueurs A et de propager le phénomène. C'est ainsi que se présentait l'équipe Mac. Ils étaient tous des joueurs A. Et c'étaient des gens extraordinairement talentueux.

Cringeley : Mais ce sont aussi des gens qui disent aujourd'hui qu'ils n'ont plus l'énergie de travailler pour vous.

Jobs : Bien sûr. Oh, je pense que si vous parlez à beaucoup de gens de l'équipe Mac, ils vous diront que c'est le travail le plus difficile qu'ils aient jamais fait dans leur vie. Certains vous diront qu'ils n'ont jamais été aussi heureux de leur vie. Mais je pense que tous vous diront que c'est certainement l'une des expériences les plus intenses et les plus chères qu'ils vivront dans leur vie. Vous savez, c'est... Certaines de ces choses ne sont pas viables pour certaines personnes.

Sur la manière de donner un retour d'information à l'équipe

Cringeley : Qu'est-ce que ça veut dire quand on dit à quelqu'un que son travail est merdique ?

Jobs : En général, cela signifie que leur travail est merdique. Parfois, cela signifie : "Je pense que ton travail est merdique, et j'ai tort." Mais en général, cela signifie que leur travail est loin d'être assez bon.

Cringeley : J'ai lu cette belle citation de Bill Atkinson qui dit que lorsque vous dites que le travail de quelqu'un est de la merde, vous voulez en fait dire : "Je ne comprends pas très bien. Pourriez-vous m'expliquer ?"

Jobs : Non, ce n'est généralement pas ce que je voulais dire. Quand on a des gens vraiment bons, ils savent qu'ils sont vraiment bons, et on n'a pas besoin de ménager l'ego des gens, et ce qui compte vraiment, c'est le travail. Et tout le monde le sait. C'est tout ce qui compte, c'est le travail. On compte sur les gens pour faire des pièces spécifiques du puzzle. Et la chose la plus importante, je pense, que vous puissiez faire pour quelqu'un qui est vraiment bon et sur qui on compte vraiment, c'est de lui faire remarquer que son travail n'est pas assez bon. Et de le faire très clairement, en expliquant pourquoi, et de le remettre sur la bonne voie. Et vous devez le faire d'une manière qui ne remette pas en question votre confiance en leurs capacités, mais qui ne laisse pas trop de place à l'interprétation que le travail qu'ils ont fait pour cette chose en particulier n'est pas assez bon pour soutenir l'objectif de l'équipe. Et c'est une chose difficile à faire. J'ai toujours adopté une approche très directe. Et je pense que si vous parlez aux gens qui ont travaillé avec moi, les meilleurs ont trouvé cela bénéfique. D'autres ont détesté. Et je suis aussi l'une de ces personnes qui ne se soucient pas vraiment d'avoir raison. Ce qui m'importe, c'est de réussir. Vous trouverez donc beaucoup de gens qui vous diront que j'avais une opinion bien arrêtée et qu'ils ont présenté des preuves du contraire, et cinq minutes plus tard, j'ai complètement changé d'avis. Parce que je suis comme ça. Cela ne me dérange pas d'avoir tort. J'admets que je me trompe souvent. Cela n'a pas beaucoup d'importance pour moi. Ce qui m'importe, c'est que nous fassions ce qu'il faut.

L'entrée d'Apple dans la publication assistée par ordinateur

Cringeley : Comment et pourquoi Apple s'est-il lancé dans la publication assistée par ordinateur, qui allait devenir l'application phare du Mac ?

Jobs : Je ne sais pas si vous le savez, mais nous avons reçu le premier moteur d'imprimante laser Canon expédié aux États-Unis chez Apple, et nous l'avons connecté à un Lisa, en train d'imager des pages avant tout le monde. Avant HP. Bien avant HP, bien avant Adobe. Mais j'ai entendu plusieurs fois des gens me dire : "Hé, il y a ces gars dans ce garage qui ont quitté Xerox PARC. Tu devrais aller les voir." Je suis finalement allé les voir, et j'ai vu ce qu'ils faisaient, et c'était mieux que ce que nous faisions. Ils allaient devenir une entreprise de matériel informatique. Ils voulaient fabriquer des imprimantes et tout le reste. J'ai donc réussi à les convaincre de devenir une société de logiciels. Et nous avions annulé notre projet interne. Plusieurs personnes voulaient me tuer pour cela, mais nous l'avons fait. J'avais conclu un accord avec Adobe pour utiliser leurs logiciels, et nous avons acheté 19,9 % d'Adobe à Apple. Ils avaient besoin de financement. Nous voulions un peu de contrôle. Nous étions prêts pour la course, et nous avons obtenu les moteurs de Canon. Nous avons conçu le premier contrôleur d'imprimante laser chez Apple. Nous avons obtenu le logiciel d'Adobe et nous avons lancé la LaserWriter. Personne dans l'entreprise ne voulait le faire, à l'exception de quelques-uns d'entre nous dans le groupe Mac. Tout le monde pensait qu'une imprimante à 7 000 dollars était une folie. Ce qu'ils ne comprenaient pas, c'est qu'il était possible de la partager avec AppleTalk. Ils le comprenaient intellectuellement, mais ils ne le comprenaient pas viscéralement parce que la dernière chose vraiment chère que nous avions essayé de vendre était Lisa. Nous avons donc fait avancer les choses. J'ai dû passer par-dessus quelques cadavres, mais nous avons réussi, et ce fut la première imprimante laser sur le marché, comme vous le savez, et le reste appartient à l'histoire. Lorsque j'ai quitté Apple, la société était le plus grand fabricant d'imprimantes au monde en termes de chiffre d'affaires. Elle a malheureusement perdu cette distinction au profit de Hewlett-Packard après mon départ. Mais quand je suis parti, c'était la plus grande entreprise d'imprimantes au monde.

Cringeley : Avez-vous envisagé la publication assistée par ordinateur ? Était-ce une évidence ?

Jobs : Vous savez... Oui. Mais... Nous avons également envisagé un bureau en réseau. C'est ainsi qu'en janvier 1985, lors de notre réunion annuelle et de la présentation de nos nouveaux produits, j'ai probablement commis la plus grosse erreur de marketing de ma carrière en annonçant le Macintosh Office au lieu de la publication assistée par ordinateur. La publication assistée par ordinateur en était un élément majeur, mais nous avons annoncé un tas d'autres choses, et je pense que nous aurions dû nous concentrer sur la publication assistée par ordinateur à ce moment-là.

Sur le départ d'Apple

Cringeley : Après de sérieux désaccords avec le PDG d'Apple, John Sculley, Steve a quitté l'entreprise en 1985. Parlez-nous de votre départ d'Apple.

Jobs : Oh, cela a été très douloureux. Je ne suis même pas sûr de vouloir en parler. Qu'est-ce que je peux dire ? J'ai embauché la mauvaise personne (Sculley). Et il a détruit tout ce pour quoi j'avais travaillé pendant 10 ans. En commençant par moi, mais ce n'est pas le plus triste. J'aurais volontiers quitté Apple si la société avait évolué comme je le souhaitais. En fait, il est monté dans une fusée qui était sur le point de quitter l'aire de lancement. Et la fusée a quitté l'aire de lancement. Cela lui est monté à la tête. Il s'est embrouillé et a pensé qu'il avait construit la fusée. Puis il a modifié la trajectoire pour qu'elle s'écrase inévitablement sur le sol.

Cringeley : Mais c'était toujours le... Dans les jours pré-Macintosh, et les premiers jours Macintosh, c'était toujours le spectacle de Steve et John. la hanche pendant un certain temps. Et puis il s'est passé quelque chose qui vous a divisés. Quel a été ce catalyseur ?

Jobs : Eh bien, ce qui s'est passé, c'est que l'industrie est entrée en récession à la fin de 1984. Les ventes ont commencé à se contracter sérieusement. John ne savait pas quoi faire. Il n'avait pas la moindre idée. Et il y avait un vide à la tête d'Apple. Il y avait des directeurs généraux assez forts qui dirigeaient les divisions. Je dirigeais la division Macintosh, quelqu'un d'autre dirigeait la division Apple II, etc. Certaines divisions posaient des problèmes. Il y avait une personne qui dirigeait la division stockage et qui était complètement à côté de la plaque. Et il y avait un tas de choses à changer. Mais tous ces problèmes ont été mis sous pression à cause de la contraction du marché. Et il n'y avait pas de leadership. John s'est retrouvé dans une situation où le conseil d'administration n'était pas satisfait et où il n'était probablement pas prêt pour l'entreprise. Une chose que je n'avais jamais vue chez John jusqu'à ce moment-là, c'est qu'il avait un incroyable instinct de survie. Quelqu'un m'a dit un jour : "Ce type n'est pas devenu président de PepsiCo sans ce genre d'instinct. " Et c'était vrai. Et John a décidé que la personne la mieux placée pour être à l'origine de tous ces problèmes, c'était moi. C'est ainsi que nous sommes entrés en conflit. John avait cultivé une relation très étroite avec le conseil d'administration. Et ils l'ont cru. Voilà ce qui s'est passé.

Cringeley : Il y avait donc des visions concurrentes pour l'entreprise ?

Jobs : Oh, clairement. Enfin, pas tellement des visions concurrentes pour l'entreprise, parce que je ne pense pas que John ait eu une vision pour l'entreprise.

Cringeley : Eh bien, je suppose que je vous demande, quelle était votre vision qui a perdu dans ce cas ?

Jobs : Ce n'était pas une question de vision. C'était une question d'exécution. En ce sens que je pensais qu'Apple avait besoin d'un leadership beaucoup plus fort, pour unir les différentes factions que nous avions créées avec les divisions, que le Macintosh était l'avenir d'Apple, que nous devions réduire considérablement les dépenses dans le domaine de l'Apple II, que nous devions dépenser très lourdement dans le domaine du Macintosh. Des choses comme ça. La vision de John était qu'il devait rester le PDG de la société. Et tout ce qui pouvait l'aider à le faire était acceptable. Je pense qu'Apple était dans un état de paralysie au début de 1985. Et je n'étais pas, à cette époque, capable, je pense, de diriger l'entreprise dans son ensemble. J'avais 30 ans. Et je ne pense pas que j'avais assez d'expérience pour diriger une entreprise de 2 milliards de dollars. Malheureusement, John n'en avait pas non plus. Quoi qu'il en soit, on m'a dit, en termes très clairs, qu'il n'y avait pas de travail pour moi. Il aurait été bien plus intelligent pour Apple de me laisser travailler sur le prochain... Je me suis porté volontaire. J'ai dit : "Pourquoi ne pas créer une division de recherche ?" Et donnez-moi quelques millions de dollars par an et j'irai embaucher des gens vraiment géniaux. "Nous ferons la prochaine grande chose." Et on m'a dit qu'il n'y avait aucune possibilité de le faire. Alors, on m'a enlevé mon bureau. C'était... Je vais devenir très émotif si nous continuons à parler de ça. Quoi qu'il en soit... Mais cela n'a rien à voir. Je ne suis qu'une personne, et l'entreprise comptait bien plus de personnes que moi. Ce n'est pas le plus important. L'important, c'est que les valeurs d'Apple ont été systématiquement détruites au cours des années qui ont suivi.

Cringeley : J'ai ensuite demandé à Steve ce qu'il pensait de l'état d'Apple. Rappelez-vous, c'était en 1995, un an avant qu'il ne retourne chez Apple. N'oubliez pas non plus que lorsqu'Apple a racheté NeXT un an après cette interview, Steve a immédiatement vendu les actions Apple qu'il avait reçues dans le cadre de la vente.

Jobs : Apple meurt aujourd'hui. Apple est en train de mourir d'une mort très douloureuse. Elle est sur une pente glissante vers la mort. Et la raison en est que... Quand j'ai quitté Apple, nous avions 10 ans d'avance sur tous les autres acteurs de l'industrie. Le Macintosh avait 10 ans d'avance. Nous avons vu Microsoft mettre 10 ans à le rattraper. S'ils ont pu le rattraper, c'est parce qu'Apple n'a pas bougé. Le Macintosh qui est expédié aujourd'hui est différent de 25 % de celui que j'ai acheté le jour de mon départ. La société a dépensé des centaines de millions de dollars par an en recherche et développement. Au total, ils ont probablement dépensé 5 milliards de dollars en recherche et développement. Qu'ont-ils obtenu en échange ? Je n'en sais rien. Ce qui s'est passé, c'est que la compréhension de la manière de faire avancer ces choses et de créer ces nouveaux produits s'est en quelque sorte évaporée. Et je pense que beaucoup de bons éléments sont restés dans les parages pendant un certain temps. Mais ils n'ont pas eu l'occasion de se réunir et de faire ce qu'ils voulaient parce qu'il n'y avait pas de leadership pour le faire. Ce qui s'est passé avec Apple, c'est qu'ils ont pris du retard à bien des égards, notamment en termes de parts de marché. Et surtout, sa différenciation a été érodée par Microsoft. Ce qu'ils ont maintenant, c'est leur base installée. Celle-ci n'augmente pas et se réduit lentement, mais elle constituera un bon flux de revenus pendant plusieurs années. Mais c'est une pente glissante qui va continuer comme ça. C'est donc regrettable. Et je ne pense pas que ce soit réversible à ce stade.

Sur Microsoft

Cringeley : Qu'en est-il de Microsoft ? C'est le poids lourd du moment. Et c'est une Ford LTD pour l'avenir. Ce n'est certainement pas une Cadillac. Ce n'est pas une BMW. C'est juste... Qu'est-ce qui se passe là ? Comment ces gens ont-ils pu faire ça ?

Jobs : Eh bien, l'orbite de Microsoft a été rendue possible par un booster de Saturn V appelé IBM. Je sais que Bill m'en voudrait de dire ça, mais bien sûr, c'est vrai. Et c'est tout à l'honneur de Bill et de Microsoft d'avoir utilisé cette fantastique opportunité pour se créer d'autres opportunités. La plupart des gens ne s'en souviennent pas, mais jusqu'en 1984, avec le Mac, Microsoft n'était pas présent sur le marché des applications. Ce secteur était dominé par Lotus. Microsoft a fait le pari d'écrire pour le Mac. Et ils ont sorti des applications qui étaient terribles. Mais ils ont continué à les améliorer et ont fini par dominer le marché des applications pour Macintosh. Ils ont ensuite utilisé le tremplin de Windows pour pénétrer le marché des PC avec ces mêmes applications. Aujourd'hui, ils dominent également le marché des applications pour PC. Je pense qu'ils sont très opportunistes, et ce n'est pas une mauvaise chose. Les Japonais. Ils ne cessent d'arriver. Ils ont pu le faire grâce au flux de revenus provenant de l'accord avec IBM. Néanmoins, ils en ont tiré le meilleur parti et je leur reconnais beaucoup de mérite pour cela. Le seul problème avec Microsoft, c'est qu'ils n'ont aucun goût. Ils n'ont absolument aucun goût. Et ce que cela signifie, c'est que... je ne veux pas dire cela de façon modeste, je veux dire cela de façon importante. Dans le sens où......ils n'ont pas d'idées originales et n'apportent pas beaucoup de culture à leur produit. Et vous dites : "Pourquoi est-ce important ?" Les polices à espacement proportionnel sont issues de la typographie et des beaux livres. C'est de là que vient l'idée. S'il n'y avait pas eu le Mac, ils n'auraient jamais eu cela dans leurs produits. Je pense donc que je suis attristé, non pas par le succès de Microsoft. Je n'ai aucun problème avec leur succès. Ils l'ont largement mérité. Ce qui me pose problème, c'est qu'ils fabriquent des produits de troisième ordre. Leurs produits n'ont pas d'esprit. Leurs produits n'ont pas d'esprit ou d'illumination. Ils sont tout à fait médiocres. Et le plus triste, c'est que la plupart des clients n'ont pas beaucoup d'esprit non plus. Mais la façon dont nous allons faire progresser notre espèce est de prendre le meilleur et de le diffuser à tout le monde, de sorte que chacun grandisse avec de meilleures choses et commence à comprendre la subtilité de ces meilleures choses. Et Microsoft, c'est juste... c'est McDonald's. C'est ce qui m'attriste. Non pas que Microsoft ait gagné, mais que les produits de Microsoft n'affichent pas...... plus de perspicacité et de créativité.

Sur les origines de NeXT

Cringeley : Alors, que faites-vous ? Parlez-nous de NeXT.

Jobs : Eh bien, je ne fais rien à ce sujet. Parce que NeXT est une entreprise trop petite pour faire quoi que ce soit à ce sujet. Je ne fais que l'observer. Et il n'y a vraiment rien que je puisse faire.

Cringeley : Ensuite, nous avons parlé de NeXT, la société que Steve dirigeait en 1995 et qu'Apple allait bientôt racheter. Les logiciels NeXT allaient devenir le cœur du Mac sous la forme d'OS X.

Jobs : La meilleure chose à faire, puisque nous n'avons pas beaucoup de temps, c'est de vous dire ce qu'est NeXT aujourd'hui. L'innovation dans l'industrie, c'est le logiciel. Et il n'y a jamais eu de véritable révolution dans la façon dont nous créons des logiciels. Certainement pas au cours des 20 dernières années. En fait, la situation a empiré. Si le Macintosh a été une révolution pour l'utilisateur final en facilitant son utilisation, ce fut l'inverse pour le développeur. Le développeur en a payé le prix. Et les logiciels sont devenus beaucoup plus compliqués à écrire à mesure qu'ils devenaient plus faciles à utiliser pour l'utilisateur final. Ainsi, les logiciels s'infiltrent dans tout ce que nous faisons aujourd'hui. Dans les entreprises, les logiciels sont l'une des armes concurrentielles les plus puissantes. La guerre commerciale la plus réussie a été Friends and Family de MCI au cours des dix dernières années. Et qu'est-ce que c'était ? Une idée brillante et un logiciel de facturation personnalisé. AT&T n'a pas réagi pendant 18 mois, cédant des milliards de dollars de parts de marché à MCI, non pas parce qu'ils étaient stupides, mais parce qu'ils ne pouvaient pas mettre en place le logiciel de facturation. Ainsi, de cette manière et d'autres plus petites, les logiciels deviennent une force incroyable dans ce monde. Ils permettent de fournir de nouveaux biens et services aux gens, que ce soit par l'intermédiaire d'Internet ou d'autres moyens. Les logiciels vont devenir un outil majeur de notre société. Nous avons repris une autre de ces brillantes idées originales de Xerox PARC que j'ai vue en 1979, mais que je n'avais pas vraiment vue à l'époque, appelée technologie orientée objet. Nous l'avons perfectionnée et commercialisée ici, devenant ainsi le plus grand fournisseur de cette technologie sur le marché. Cette technologie orientée objet permet de créer des logiciels dix fois plus rapides et plus performants. C'est donc ce que nous faisons. Nous sommes une PME et nous sommes le plus grand fournisseur d'objets. Nous sommes une entreprise de 50 à 75 millions de dollars. Nous employons environ 300 personnes. Et c'est ce que nous faisons.

Vision for Web

Cringeley : La fin de la troisième émission est le moment où nous nous tournons vers l'avenir... car Channel 4 nous a demandé de le faire. Quelle est votre vision de la technologie que vous développez pour les dix prochaines années ?

Jobs : Eh bien, je pense que l'Internet et le Web... dans les logiciels et l'informatique d'aujourd'hui. Je pense que l'un est un objet, mais l'autre est le Web. Le Web est incroyablement excitant parce qu'il est la réalisation de beaucoup de nos rêves, à savoir que l'ordinateur ne soit plus principalement un appareil de calcul, mais qu'il se métamorphose en un appareil de communication. Et avec le Web, c'est enfin le cas. Et deuxièmement, c'est passionnant parce que Microsoft n'en est pas propriétaire, et qu'il y a donc une énorme quantité d'innovation qui se produit. Je pense donc que le Web aura un impact profond sur notre société. Comme vous le savez, environ 15 % des biens et des services aux États-Unis sont vendus par catalogue ou à la télévision. Tout cela va passer sur le Web et plus encore. Des milliards et des milliards. Bientôt, des dizaines de milliards de dollars de biens et de services seront vendus sur le web. Une façon de voir les choses est de considérer le Web comme l'ultime canal de distribution directe au client. Une autre façon de voir les choses est que la plus petite entreprise du monde peut paraître aussi grande que la plus grande entreprise du monde sur le Web. Je pense donc que le Web... Dans dix ans, le Web sera la technologie déterminante. Le moment social déterminant pour l'informatique. Et je pense que ce sera énorme. Je pense qu'il a insufflé une nouvelle génération de vie à l'informatique personnelle. Et je pense que cela va être énorme. Oubliez ce que nous faisons. En tant qu'industrie, le Web va ouvrir une toute nouvelle porte à cette industrie.

Cringeley : Et c'est une autre de ces choses qui sont évidentes une fois qu'elles se sont produites, mais il y a cinq ans, qui l'aurait deviné ?

Jobs : C'est vrai. C'est vrai. N'est-ce pas un endroit merveilleux où nous vivons ?

Parler de sa passion

Cringeley : J'étais impatient de connaître la passion de Steve. Qu'est-ce qui le motivait ?

Jobs : Quand j'étais très jeune, j'ai lu un article dans Scientific American, qui mesurait l'efficacité de la locomotion de diverses espèces sur la planète. Des ours, des chimpanzés, des ratons laveurs, des oiseaux et des poissons. Combien de kilocalories par kilomètre dépensaient-ils pour se déplacer ? Les humains ont également été mesurés. Et c'est le condor qui a gagné. Il était le plus efficace. Quant à l'homme, la couronne de la création, il n'est pas très impressionnant, à environ un tiers de la liste. Mais quelqu'un a eu l'intelligence de tester un humain à vélo. Le condor s'est envolé. Tout à fait hors norme. Et je me souviens que cela a eu un impact sur moi. Je me souviens vraiment que les humains sont des constructeurs d'outils, et que nous construisons des outils qui peuvent amplifier de façon spectaculaire nos capacités humaines innées. Et pour moi... Nous avons en fait diffusé une publicité de ce type très tôt chez Apple. L'ordinateur personnel était la bicyclette de l'esprit. Et je crois dur comme fer que de toutes les inventions humaines, l'ordinateur se classera près du sommet, sinon au sommet, lorsque l'histoire se déroulera et que nous regarderons en arrière. C'est l'outil le plus génial que nous ayons jamais inventé, et je me sens incroyablement chanceux d'être au bon endroit dans la Silicon Valley, au bon moment, historiquement, où cette invention a pris forme. Et comme vous le savez, lorsque vous lancez un vecteur dans l'espace, si vous pouvez changer un peu sa direction au début, c'est dramatique lorsqu'il atteint quelques kilomètres dans l'espace. J'ai l'impression que nous sommes encore au début de ce vecteur. Et si nous pouvons le pousser dans la bonne direction, il sera bien meilleur au fur et à mesure qu'il progressera. Je pense que nous avons eu l'occasion de le faire à plusieurs reprises, et cela apporte à tous ceux qui y sont associés une immense satisfaction.

Cringeley : Mais comment savoir quelle est la bonne direction ?

Jobs : En fin de compte, c'est une question de goût. C'est une question de goût. Il s'agit d'essayer de s'exposer aux meilleures choses que l'homme a faites, puis d'essayer d'intégrer ces choses dans ce que l'on fait. Picasso avait un dicton. Il disait : "Les bons artistes copient. Les grands artistes volent." Et nous avons toujours volé sans vergogne les grandes idées. Et je pense qu'une partie de ce qui a fait la grandeur du Macintosh, c'est que les gens qui y ont travaillé étaient des musiciens, des poètes, des artistes, des zoologistes et des historiens qui étaient aussi les meilleurs informaticiens du monde. Sans l'informatique, ces personnes auraient toutes fait des choses extraordinaires dans d'autres domaines. Et ils ont apporté avec eux, nous avons tous adhéré à cet effort, un air très libéral, une attitude très libérale que nous voulions attirer dans ce domaine les meilleurs que nous avions vus dans ces autres domaines. Et je ne pense pas que l'on puisse obtenir cela si l'on est très étroit.

Sur le fait d'être hippie

Cringeley : L'une des questions que j'ai posées à tous les participants à la série était : "Êtes-vous un hippie ou un intello ?"

Jobs : Oh, si je devais en choisir un, je serais clairement un hippie. Tous les gens avec qui j'ai travaillé étaient clairement dans cette catégorie aussi.

Cringeley : Vraiment ? Pourquoi ? Cherchez-vous les hippies, ou sont-ils attirés par vous ?

Jobs : Eh bien, demandez-vous : "Qu'est-ce qu'un hippie ?" C'est un vieux mot qui a beaucoup de connotations, mais pour moi, parce que j'ai grandi... Rappelez-vous que les années 60 se sont déroulées au début des années 70, n'est-ce pas ? Il faut donc s'en souvenir. Et c'est en quelque sorte l'époque où j'ai atteint l'âge adulte, alors j'ai vu beaucoup de choses. Et beaucoup de choses se sont passées ici même, dans notre jardin. Pour moi, l'étincelle qui a jailli, c'est qu'il y avait quelque chose au-delà de ce que l'on voit tous les jours. Il y a quelque chose qui se passe dans la vie... Au-delà d'un travail et d'une famille, il y a quelque chose de plus. Il y a un autre côté de la médaille dont nous ne parlons pas beaucoup, et nous en faisons l'expérience lorsqu'il y a des lacunes, lorsque nous ne sommes pas vraiment... Lorsque tout n'est pas ordonné et parfait, lorsqu'il y a une lacune, vous faites l'expérience de cette poussée de quelque chose. Et beaucoup de gens ont dit que tout au long de l'histoire, on découvre ce que c'était. ** Qu'il s'agisse de Thoreau, de mystiques indiens ou de n'importe qui d'autre, le mouvement hippie s'est inspiré un peu de cela et a voulu découvrir de quoi il s'agissait, et que la vie ne se résumait pas à ce qu'ils voyaient faire à leurs parents. Bien sûr, le pendule est allé trop loin dans l'autre sens, et c'était fou, mais il y avait là un germe de quelque chose. Et c'est la même chose qui pousse les gens à vouloir être poètes plutôt que banquiers. Et je pense que c'est une chose merveilleuse. **Et je pense que ce même esprit peut être mis dans des produits, et ces produits peuvent être fabriqués et donnés aux gens, et ils peuvent sentir cet esprit. Si vous parlez aux gens qui utilisent le Macintosh, ils l'adorent. On n'entend pas souvent les gens aimer les produits. C'est vrai. Mais on pouvait le sentir là-dedans. Il y avait quelque chose de vraiment merveilleux là-dedans. Je ne pense donc pas que la plupart des personnes les plus compétentes avec lesquelles j'ai travaillé aient travaillé avec des ordinateurs pour le plaisir de travailler avec des ordinateurs. Ils ont travaillé avec des ordinateurs parce que c'est le moyen le plus apte à transmettre un sentiment que vous avez, que vous voulez partager avec d'autres personnes. Avant l'invention de ces appareils, tous ces gens auraient fait autre chose. Mais les ordinateurs ont été inventés, et ils sont arrivés, et tous ces gens se sont intéressés à l'école ou avant l'école, et ont dit, "Hé, c'est le médium avec lequel je pense pouvoir dire quelque chose ".